Как повысить эффективность контакт-центра

Как западные, так и российские компании давно поняли, что лояльность клиента — залог успешного развития бизнеса. На родине контакт-центров это осознали уже давно. Первые подобные сервисы возникли в начале 60-х гг. ХХ века, спровоцировав появление компаний, производящих всевозможное оборудование и решения для контакт-центров. Автоматизация росла непрерывно, однако ни развитые голосовые меню, ни «виртуальные операторы», понимающие язык человека, не смогли в полной мере заменить живого специалиста, работающего непосредственно с клиентом.

И волки сыты, и овцы целы

Работа оператора строго формализуется вне зависимости от того, с каким типом информации он сталкивается. Конечно, пускать на самотек выполнение обязанностей сотрудников контактных центров не стоит, но часто «жесткий» контроль сводится к оценке исключительно усредненных показателей: средняя загрузка, средний показатель ожидания абонента и пр. В погоне за увеличением показателей эффективности бизнеса и в борьбе за повышение прибыли руководство компании может забыть о человеческом факторе. А между тем самым страшным сном менеджера контакт-центра должны быть именно агенты с низким уровнем удовлетворенности на фоне высокой загрузки.

Успех ждет те компании, которые могут выстроить грамотную стратегию управления, сочетающую в себе практики контроля и мотивации, стремясь увеличить производительность труда и повысить мотивацию персонала. Такой подход в конечном счете приводит к тому, что затраты минимизируются, а отдача от инвестиций увеличивается, и, что самое главное, это позволяет оптимизировать работу всего клиентского сервиса. Для этого необходимо привлекать все доступные ресурсы — начиная с современных информационных систем и заканчивая качественно выстроенными бизнес-процессами.

Сервис и мотивация

Эффективный и мотивированный специалист — это основа успешной работы контактного центра, используя это правило можно достичь существенных результатов с минимальными затратами. Причем мотивация складывается не только из высокой зарплаты и карьерных перспектив. Сотруднику важно признание его профессиональной компетенции не потом, а сейчас, пока он здесь работает. Совокупность этих факторов, а вдобавок и профессиональная гордость, создают специалиста, ориентированного на сервис, на качественное оказание услуги. Поэтому важно правильно выстроить систему оценки качества и производительности труда – сотрудник, который понимает, что его работа оценена верно, чувствует себя подобно английскому дворецкому, для которого работа – не занятие, а призвание.

Статистика показывает, что между мотивацией оператора контакт-центра и той оценкой, которую абоненты дают качеству обслуживания, существует взаимосвязь. Логическая цепочка следующая: высокая мотивация агента дает лучшие результаты, что приводит к высокой оценке работы контакт-центра от клиентов и, как следствие, создает положительный имидж бренду.

Опыт зарубежных и отечественных компаний (например, банков) показывает, что вышеупомянутая практика не просто улучшает восприятие компании клиентами, а превращает их в «адвокатов» бренда. Поэтому, какими бы огромными ни казались инвестиции в операторов контактного центра в их технологическое и операционное окружение, они будут оправданы. В этом случае возможности контакт-центра будут не только полностью отвечать потребностям растущего бизнеса, но и работать на его позиции на рынке.

Функциональные помощники

Улучшение работы операторов (согласно основным показателям системы оценки) зависит от некоторых факторов. Прежде всего – от автоматизации. Эффективная и оперативная работа контакт-центра невозможна без технологичных решений. Система должна идентифицировать и маршрутизировать с присвоением приоритета каждый вызов, выдавая оператору максимально полную и подробную информацию о звонящем клиенте.

Также в каждом контакт-центре должна быть установлена система измерения качества, эффективности, продуктивности. Такая прозрачность позволяет каждому сотруднику контактного центра в режиме реального времени отслеживать личные показатели, их изменения, сравнивать и оценивать выполнение задач, изучать уровень удовлетворенности клиентов после выполнения каждого задания.

Кроме того, руководство современных контакт-центров должно разрабатывать модели сегментации абонентов (по приоритетности), отталкиваясь от бизнес-целей компании, а также политики и стратегии обслуживания клиентов. При этом модели сегментации должны быть максимально гибкими (через автоматизированное изменение правил и политик управления поступающими обращениями) — только так можно сглаживать неизбежные периоды пиковой загрузки или простоя. Помимо этого, в контактном центре максимально широко должны использоваться системы самообслуживания, возможности заказа обратного вызова, распределения нагрузки между географически распределенными региональными контакт-центрами.

Не стоит упускать из виду и психологическую атмосферу в коллективе. На нее, как правило, влияет трудовая политика компании. Каждый сотрудник должен быть услышан, все пожелания и просьбы должны быть приняты и разобраны в обязательном порядке. К примеру, в некоторых компаниях, работающих в этой сфере, есть даже свои психологи. Необходимо также проводить тренинги для сотрудников и предлагать им различные программы переподготовки. Пройдя курс, операторы должны иметь возможность получать бонусы — для этого в компаниях разрабатывают системы поощрения.

Часто, если контакт-центр географически распределен по разным часовым поясам, основное внимание уделяется именно центральному офису, где расположены ключевые специалисты и эксперты, а филиалы остаются без внимания HR и внутреннего PR. Очень важно уделять внимание как самим филиалам, так и взаимодействию между ними и центральным офисом.

Кроме того, у операторов, помимо разнообразия в задачах, должна быть возможность проявления инициативы, а также некоторая свобода в выборе, как и когда выполнять задачу, не требующую немедленной реакции. К примеру, взять перерыв или изменить расписание.

Чтобы претворить в жизнь идею «человечного» контакт-центра, существует ряд стратегий. Это и эффективное использование данных абонента, и сервисы самообслуживания, и возможности «домашней поддержки». Важны и распределение типов взаимодействия по времени и месту, разнообразие загрузки агентов, оптимизация индикаторов их производительности. Среди необходимых инструментов можно отметить также виртуализацию контакт-центра, возможность выбора «персонального» оператора для каждого клиента, обеспечение взаимосвязи поддерживающих процессов компании и контакт-центра.

О том, как работает каждая из этих стратегий, читайте в нашей следующей статье.